OKR與PBC的邏輯分析與實操

課程背景：

伴随着“績效主義毀了索尼”的聲讨，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最爲廣泛的績效管理和KPI受到了多方的質疑，讓衆多高管和人力資源從業者焦慮地尋找新興的、熱門的、更适合企業的管理方式。這其中最受追捧的，莫過于OKR（目标與關鍵結果法）和PBC（個人績效承諾）這兩個名詞了。

然而，績效管理和KPI真的已經是落後的管理工具了嗎？事實上，正是由于對KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才導緻了諸多負面結果。那OKR真的是一種更好的績效管理方式嗎？PBC和KPI又有什麽本質上的不同呢？PBC能适用于IBM和華爲，就一定能适用于每個企業嗎？如果新的工具又牽扯了新的誤解，在企業變革中難免又滋生出新的負面效果來。

因此，管理者要做的是，找出當下影響企業績效的根本症結，厘清組織的戰略需求，清晰了解各種管理工具的利弊和适用場景，再來選擇和推動變革。

課程收益：

l 理解KPI的本質，認識當下績效管理的誤區，找到解決問題的入口。

l 理解OKR和目标管理的底層邏輯，掌握創建有效的目标和關鍵結果的流程與方法。

l 掌握OKR的評分方法以及結果的運用。

l 掌握OKR執行與日常管理的要點。

l 理解PBC與BLM的關聯與效用，掌握設計PBC協議的具體步驟和方法。

l 掌握PBC績效管理閉環的具體操作方法。

l 能爲自身企業選擇合适的管理工具。

課程時間：2天，６小時／天

課程對象：人力資源從業者，各層級管理人員

課程方式：講授法、案例分析、視頻讨論、課堂練習、情境模拟、遊戲、小組讨論等

課程模型：

課程大綱

課程導入1：目标管理的起源

課程導入2：OKR與PBC的關系

課程導入3：組織的進化與驅動要素

課程導入4：OKR與PBC的選擇

第一部分：OKR的正确打開

一、關于OKR的必備常識

1. 什麽是OKR？

1) OKR的前世今生

2) 目标管理的本質解析

3) OKR的定義與目的

4) OKR實施金字塔

2. 推行OKR的意義：

1) 戰略聚焦

2) 目标與結果意識

3) 扁平溝通

4) 适應高速變化

5) 識别高績效員工

3. OKR的底層邏輯——動機理論

1) 動機及其功能

2) 内源性動機vs.外源性動機

3) 尋找工作中的内源性動機

二、創建有效的OKR

1. 創建OKR的準備工作

1) 厘清戰略重點

a) 我們存在的意義是什麽？

b) 用文字勾勒未來藍圖

c) 優先和重點處理的事項

案例分享：UBER的OKR設定

2) 明确推行OKR的層級

案例分享：組織内三個層面的OKR設定

2. 創建有效的目标（Objective）

1) 目标的定義解析

2) 有效目标的三個特征

案例解析：一個有效的市場團隊目标

3) 創建有效目标的3個要訣

a) 正向描述

b) 動詞開頭

c) 通俗表達

現場練習：爲不同的職能部門設計有效目标

3. 創建有效的關鍵行爲（KRs）

1) 有效KRs的定義與六個特征

a) 具體的

b) 可量化的

c) 高挑戰的

d) 上下左右對齊

e) 可以從下至上制定

f) 進展可跟蹤

案例演示：根據市場團隊目标做出的有效KR剖析

2) 創建有效KRs的要訣

a) Key-是關鍵，不是全部羅列

b) Result-是結果，不是任務

c) 唯一負責人

3) 三種類型的關鍵結果（KR）：

a) 基線型KR

b) 度量型KR

c) 裏程碑型KR

4) 常見的KR設計不當錯誤：

a) 過于長效

b) 過于終局

c) 混淆因果關系

現場練習：針對指定的目标，設計一組有效的KRs

5) 任務落實

a) 從KR到任務的落實案例解析

b) 任務落實的誤區

三、OKR的整體設計

1. OKR評分設計

1) 評分度量關鍵詞

2) OKR評分刻度

案例解析：OKR的評分設計

3) 評分的對象（KRs還是目标？）

4) 評分結果的用途

互動讨論：績效獎金怎麽辦？

2. OKR的設計頻率

3. OKR制定流程——CRAFT

1) 創建

2) 精煉

3) 對齊

4) 定稿

5) 發布

四、OKR的實施與日常管理

1. OKR實施的流程

2. 确定OKR負責人（Champion）

3. OKR日常管理的關鍵動作

1) 每周一例會

2) 每周五慶功會

3) 期中檢查

4) OKR評估會

4. 造成OKR失敗的5個因素

第二部分：PBC的邏輯分析與實操

一、關于PBC的必備常識

1、什麽是PBC？

1) PBC的由來

2) 績效的定義與識别

3) PBC兩大關鍵輸入：戰略目标+崗位職責

4) PBC聚焦的三個層面

5) PBC聚焦的三類目标

6) PBC的上級系統——BLM業務領先模型

a) 戰略制定

b) 戰略解碼

c) 戰略執行

d) 戰略複盤叠代改進

7) PBC的适用場景

2. PBC績效管理體系的運行流程

1) 制定個人績效承諾

2) 績效輔導

3) 績效考核

4) 績效反饋

二、制定個人績效承諾（PBC）

1. PBC協議表格的結構：

1) 業務目标

2) 員工管理目标

3) 個人發展目标

2. PBC指标的分類

案例解析：某知名國企的PBC協議模闆設計（标準版+升級版）

3. PBC協議生成的流程圖

4. PBC指标設定的SMART原則

案例讨論：符合SMART原則的指标夠Smart嗎？

5. KPI的提煉與分解方法

1) 企業級KPI的提煉方法

a) BSC平衡記分卡法

b) 關鍵業務領域法

練習：企業級KPI的提煉與優化

2) 部門與員工的KPI分解方法

a) 流程展開法

b) 原因展開法

c) 公式展開法

練習：企業級KPI的分解（可根據企業需要定制）

3) 源于崗位職責的KPI提煉方法

練習：使用QQTC法來提煉崗位KPI

6. 關鍵績效事件（KPA）的提煉

7. 管理崗位的特殊目标設定

案例分享：某分部經理的員工管理目标設定

工具：優秀經理的七個管理行爲

工具：領導力“五力模型”

8. 個人發展目标的設定

案例分享：一組個人發展目标

案例分享：某知名國企的PBC目标設計

三、績效輔導

1. 績效輔導概述

1) 績效輔導的兩大要點：指導與激勵

視頻分享與讨論：目标是靶心

2) 績效輔導的時間點

2. 績效輔導的方式——GROW模型

視頻分享與讨論：小姐學當家

1) 厘清目标

2) 認清現狀

3) 方案開發與選擇

4) 行動計劃

3. 情境化績效輔導方法

1) 授權式

2) 參與式

3) 輔導式

4) 告知式

情境模拟：情境化績效輔導

四、績效考核

1. 績效考核的根本目的

2. 績效考核的流程

3. 績效考核的方法

1) 相對考核

2) 絕對考核

4. 績效考核結果的運用

1) 組織績效的運用

2) 個人績效的運用

五、績效反饋

1. 認識績效反饋

1) 績效反饋的要點

2) 績效反饋的目的

2. 低績效員工的績效反饋

3. 績效反饋的方法

1) “三明治”溝通法

2) BEST反饋法

4. 向不同類型員工做績效反饋的要點

課程回顧總結與學員分享