企業發展是一個動态的過程，一次變化很有可能是另一次新變化的起始。面對外部環境的變化、企業戰略及經營重心的轉移，企業也會針對性進行組織人員的調整。

有序的人員流動和轉身管理，可以有效激活組織、激活個體；而無序的人員流動，則可能激化矛盾，甚至導緻人員流失。

員工的轉崗、調任，除了自身發展規劃，有時是随着公司發展需求發生的。當雙方訴求一緻、調整得當時，往往能夠迅速轉身；但實際職場中，我們看到更多的卻是轉崗員工的“硬着陸”。

參照組織能力楊三角理論，我們會發現轉身員工往往存在着“意願不足”和“能力不夠”兩方面的問題。而想要真正将員工的流動變成激活組織的有效方式，培訓師們的任務就應當是“促成員工的能力提升”和“引導員工的意願改善”——我們可以“先解決心情，後解決事情”。

意願改善：通情達理

意願改善需要從“情”和“理”兩個角度來推進。從“情”的角度講，企業和培訓部門要真正認識到員工對企業來說是一種财富，須尊重員工發展的訴求。

由此，内部的座談會、裸心會就很有必要，主管和HR都應參與其中，且不能站在旁觀者的角度，而是要真正去傾聽并理解。

從“理”的角度出發，企業一定要讓員工感知到，轉崗調任不是抛棄，而是一種基于長遠發展的承諾——畢竟員工調崗既告别了過往的工作，短時間内也無法迅速創造出價值；對公司來說，安排調任其實更像是一種長期投資，要讓員工看到公司對自己的認可。

在上述過程中，部門主管、HRBP等都要和培訓部門通力合作、形成合力，幫助員工打開心結，讓他們看到未來發展的更多可能性。如果轉身培訓的對象群體是幹部，崗位特性決定了他們要比一般員工承受更大的犧牲，也要肩負更大的責任和要求。

想要激發幹部的意願，首先要正視他們的訴求，尊重他們的情緒；同時，如上所述，既要選拔“願意幹事”的幹部，也要使用“能幹成事”的幹部，并且提供各項保障。

機制保障，軟硬兼施

組織轉身培訓時，我們需要認識到賦能并不一定隻有上課集訓這一種方式，而是應該結合多種形式的崗位轉身解決方案，這就涉及新崗位的任職資格和學習路徑認定。如果企業各項機制的成熟度較高，培訓部門可以借助過往資料，進行學習方案的定制化編制。

如果兩者的體系都尚不健全，培訓師們還是要自行梳理一些新崗位關鍵任務以及學習資源，方便轉身人員能夠及時、快捷地獲取。

如果是臨時性、個體性的崗位調整，培訓部門則應做好一定的匹配工作。在一個企業中，各個崗位的上下遊價值鏈、成長性等之間是有潛在邏輯關系的，如安排職工直接從研發崗去銷售崗，可能就有點強人所難。認識到新舊崗位間的潛在邏輯關系之後，員工的成長與适應會更快一些，針對性的培養計劃也能相對更有延續性和完整性。

總之，做好員工、幹部的調崗轉身培訓，需要科學的機制、流程作爲保障。比如對員工能力的測評盤點、公司崗位調整的相關規定（尤其是職級薪酬規定）、新崗位部門人才池的建設情況等。

另外，在完善機制保駕護航的基礎上，轉身培訓需要從“軟技能”和“硬技能”兩個角度爲員工提供賦能。有計劃的業務變化才能帶來有組織的人員調整，因此，在員工轉身期間，培訓與人才發展、組織發展部門的夥伴需要協同作戰，結合組織及人員盤點結果，科學制定變動人員的轉身、賦能計劃。

一般來說，硬技能的學習賦能專業性較強，需要因崗施教。但不同崗位需要的軟性技能則有一定的趨同性，比如溝通能力、協作能力、項目管理能力等。由于軟技能的習得往往不能短時間見效，需要内化到日常工作中，因而可圍繞案例與實戰展開。

未來發展，理性看待

VUCA時代的來臨，打破了許多行業、崗位間的界限。在一個傳統職能型的組織裏，崗位的發展路徑相對固化。在華爲這樣項目制的組織裏，調崗、調任已變成一種習慣性動作，真正把推動變成了拉動。相信随着未來企業人力資源管理成熟度的普遍提升，員工與企業的合作方式還會發生巨大的變化，公司提供更多的是做事情的平台。

而人工智能等技術的發展，勢必會對現有組織架構造成巨大沖擊，像電影《黑客帝國》裏，一個人借助技術一分鍾就能夠掌握一個職業所有的知識、技能，所以，未來也許很難再用“崗位”去界定一個人了。

培訓部門和轉身員工需要正視一個事實，組織和組織中的個體，無論是行爲模式，還是心智模式，都是具有“慣性”的，所以企業内發生的任何變化，本質上都是一場員工的自我革命。不管是組織還是個體，唯有主動求變，不斷創新，理性地規劃自身發展，才能不被時代所抛棄。