管理說簡單一點，就是“糾錯”。
讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤，以便更有效率地做事。
但人都有惰性，好吃懶做，吃軟怕硬等等，這些都是大多數人可能或多或少存在的現象。
你要糾正他人的錯誤，你就要嚴厲地批評，甚至處罰那些做錯事的人，這就是我們俗話說的做壞人——不怕得罪人。
否則對方可能就不會把自己的“錯誤”放在心上。
這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。
中層不壞，累死三軍
中層幹部承上啓下。
如果他們不願做壞人會産生很大的弊病，甚至會滋生成爲企業管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很難消除的。
諸如記錄、勞保穿戴、現場監護等方面的問題，什麽時候查什麽時候有。
有一個質量認證師曾經連續幾次爲這個企業進行咨詢認證，發現許多數年前就指出來的“不符合”，盡管已經整改完畢，但類似的“不符合”依然存在。
當時這個咨詢師用“割韭菜”來形容這個企業存在的問題——割了一茬，又一茬。
盡管企業老闆也非常頭痛，大會講小會講，要大膽管理、嚴格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但卻沒有明顯的效果，一切依然如故。
我認爲主要的原因隻有一個，就是管理層。
那些擔任管理要職的中層幹部不願做壞人，盡管查出的問題有明确的處罰規定，但僅有很少的問題列入了處罰，多數問題隻是在會上說一說，喊一喊就認爲已經盡責了。
現實的問題是，當一個人犯了錯，十有八九會受到處罰時，他就會避免犯錯誤；
當一個人犯了錯，十有八九不會受到處罰時，他就有可能會抱着僥幸的心理去試錯。
當員工有這樣的心理時，糟糕的局面就出現了。
明明員工的要求是過分的，是完全自私的想法，但管理層依然會做出遷就、退讓，最多是好言相勸。
明明是員工違犯了制度，但員工依然會和管理層強詞奪理，找各種理由爲自己開脫。
做員工的既不敬畏“制度規定”，也不敬畏“領導幹部”，這樣的企業管理會好嗎？
好孩子是管出來的，壞孩子是慣出來的。
你讓一步，他就會進一步，你認爲這是“愛”，他卻認爲是理所當然，是自己應當擁有的權利，如果你不“愛”了，他就認爲你這是在爲難他，不爲他考慮。
多少做父母的爲自己的孩子所累？有的說起來讓人心酸，而一切的原因就在于父母自己。
孩子心中會有父母，他可能會考慮到父母的感受。
但下屬心中卻不一定會有領導，他不會顧及上司的面子，甚至會想方設法與你作對，找你的麻煩。
高層不狠，中層不壞
中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。
很多時候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠。你是不是能夠狠得下心來去逼迫中層去做壞人。
美國原國務卿科林·鮑威爾談到自己選什麽樣的副手時說到：
我“總是選那種比我狠、比我惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉。”
他在任101空降師第2旅旅長時，索尼·塔克是他的主任參謀，每次有人讓他不開心的時候，他都會告訴塔克一聲。
過不了多久，就會從隔壁那邊兒傳來索尼·塔克的高聲呵斥：
“夥計，過來，你讓我們上校不高興了。他不高興，我就難受；我一難受，你中飯就别吃了。”
當面對質、批評指責、紀律約束。
霍爾德曼要充當解雇職員和侮辱謾罵别人的角色――并且假如有人真的想見總統的話，就必須先來見他。
尼克松甚至毫不掩飾地說：“霍爾德曼承擔的工作是白宮最爲惡劣的工作。”“霍爾德曼就是我的擦屁股男孩。”
許多國内企業，特别是國有企業管理“松散亂”，大量的“低老壞”問題長期存在。
這與各級幹部不願做壞人，特别是高層領導的“思想定位”有很大的關系。
實際上，國内許多著名的老闆都不是心善的人，像任正非、董明珠等對自己的下屬要求的都很嚴。
下面有了問題，不要追究基層員工的責任，而是要追究中層幹部的責任。
你隻要這樣做了，中層就會揪住下面不放，就會理直氣壯地扮演壞人的角色，一級抓一級就是這樣形成的。
另一方面，對于那些不願得罪人的中層幹部，特别當你需要他扮演壞人角色的時候，他卻縮手縮腳，無動于衷，你不要容忍他，要能夠狠下心來撤換他。
否則最後出來收拾亂局的必然是你，而不是你的下屬。
雖然讓人們既害怕你又喜歡你是種很理想的狀況，但是當你必須兩者選其一時，如果想獲得和保持權力，那就應該選擇讓人們害怕你。
有這樣一個企業，每次檢查都會有一大堆的問題，而且問題的類型大多相似，
是什麽原因造成了這樣的結果呢？
是非分明卻不能旗幟鮮明，這樣的企業狀況我是真實地感受過的。
這樣的情況放在企業也是一樣的，甚至會更甚。
理查德·尼克松曾經這樣解釋自己辦公廳主任霍爾德曼的工作，就是要保證其他人遠離總統的兩間辦公室……辦公廳主任要替總統做總統不喜歡的事情：
科林·鮑威爾、理查德·尼克松都是受人尊敬的領導人，但他們毫不掩飾自己就是通過讓下屬去做壞人來達到自己管理的目的的。
作爲高層，你要想帶領一個團隊管好一個企業，你就要能夠狠得下心來，一方面不要怕得罪你的中層幹部。
意大利著名政治家尼科洛·馬基雅弗利曾經說過這樣一句名言：
你隻有經曆過了，你才會明白這句話的真正含義。