1、公司高管中有一個首席學習官
任何企業都應該有一個首席學習官或首席知識官，最低要求也要有一個兼職的，也就是要将打造組織能力作爲一個不能缺失的重要事項。在華爲是有首席知識官的，第一任首席知識官是譚新德。
首席學習官不能是HR負責人或企業大學校長，除非他們本身就在高管層裏，否則中層幹部或者是不緊密接觸戰略和業務的管理者很難推動學習型組織的打造。
2、每個部門至少有一個KMer在得到，每個部門的管理者就是該部門知識管理的負責人，然後再配備一個KMer（知識管理執行人）。在有些企業有HRBP制度，每個部門有BP，KMer可以由BP來擔任。但是一定要明确的工作要求，做知識管理需要定期有輸出。
3、每年至少學習一個标杆企業
保持開放系統，華爲有向外學習的習慣，任正非甚至要求員工體驗海底撈和順豐的服務。向标杆企業學習要真學，不是學其表面上做了什麽，現在是什麽樣子的，而應該去思考他們爲什麽這麽做？是如何走到今天的？其底層假設和思維模式是什麽？學了後有用的要真落地，而不要講學習僅僅停留在嘴上，要落到行動上。
4、管理者每年要講一次課
管理者尤其是高管上講台不隻是爲了講知識講故事，更重要的是一種姿态，重視打造學習型組織，成爲“人人都是知識貢獻者”的代言人。也通過這個過程，讓管理思想更加清晰，讓組織文化和戰略深入人心，讓整個公司共同看到未來，并推動戰略思想落地執行。
5、每半年至少要打破一個底層認知
這是很有挑戰的，且不說打破，很多管理者或者一個企業都沒有深入思考過自己的底層認知是什麽。底層認知包括對行業、客戶、人才、競争、運營等各個方面，比如字節跳動的使命是信息流動創造價值，張一鳴的人才觀是高績效人才的密度要大于業務發展的速度。
那爲什麽要打破呢，外部環境變化莫測，要求組織持續進化，不斷檢核這些底層認知是否已經不适用于新的時代，不斷問“這是真的嗎？在新的環境下有沒有變化？”，通過這種方式一是實現團隊進步，二是實現同頻共振。
6、每季度高管團隊開展一次批評與自我批評
批判與自我批評是我黨的優良傳統，也是這個偉大組織的優秀基因。華爲也推崇批評與自我批評，避免管理者的自我膨脹，認知遮蔽。一項調研結果顯示80%的高層管理者自負，很容易形成自己牢固的認知邏輯，坐進自己編織的認知牢籠，看不到自身的問題，聽不進他人的建議。通過制度性的批評與自我批評，可以讓管理者放下架子，平常心對待他人的批判，客觀看待自身存在的問題，用學習者模式而非自我證明模式來平等交流，不斷提升自我認知水平。
7、每個項目至少開展一次知識收割
在華爲将知識萃取工作稱爲知識收割，華爲第一任首席知識官譚新德是知識收割的熱情推崇者和身體力行的踐行者。在組織中有很多的項目在執行，每個項目執行的過程中或結束時都會開展複盤工作，在複盤中要進行知識收割，在華爲知識收割需要輸出三類成果：文檔、幹貨和視頻。視頻就是項目經理現身說法，講操作過程中的重點環節進行詳細說明，華爲會針對性地拍一個5-10分鍾視頻，讓當事人把這些關鍵點講透。
8、團隊每個月開展一次集體學習
在華爲每個月有固定的學習日，團隊集體學習，不接待來客，不工作。我們推崇團隊學習模式，在很多組織中的學習是個體學習，高管有很多外出學習機會，去各商學院、總裁班、去标杆企業，但是僅僅一個人的學習隻會拉大與團隊的認知差距，有的管理者甚至越來越覺得團隊員工水平不夠，跟不上自己的思維，難以将所學變爲團隊共同的能力。而團隊學習不僅僅是學習知識，還可以通過分享研讨等方式促進知識交流，達成共識，實現共同成長，形成統一語言。
9、團隊每周至少複盤一次
複盤是日常工作中非常有效的學習手段，華爲輪值董事長徐直軍在一次講話中指出“複盤是每一個項目在關鍵裏程碑或項目結束時的總結活動，每打一仗就複盤一次，不斷總結經驗，提升作戰能力。”
很多公司将複盤做成了走流程（四個步驟），變成了工作總結彙報。複盤最爲關鍵的是找到成功或失敗的根本原因，解決實際問題，對于成功的關鍵要素提煉總結成方法論，在團隊中複制推廣，以謀求更大的成功。
10、每個團隊每半個月要萃取一條知識
北京第十一中學的校長李希貴會帶領老師們每年萃取1000多條知識，顆粒度小到如何用黑闆。我們工作中有大量的隐性知識，如果不将其萃取出來那是多大的浪費？前面提到團隊中要有KMer，要養成敏銳的嗅覺，發現團隊的優秀經驗，及時将其萃取出來。
11、每個團隊每周刻意練習一個技能
這裏的每周應該是個虛詞，有些技能可能刻意練習一個月也未必能夠改變。團隊不管是通過學習還是自我複盤，找到适用的方法後就需要刻意練習。美國心理學家K∙安德斯∙埃裏克森說過：決定能力強弱的關鍵因素,既不是聰明,也不是學習時間,而是刻意練習的程度。爲什麽在此強調團隊共同練習？因爲這樣可以形成學習場，同事之間互相督促和反饋，做彼此的鏡子，共同提升。
12、每天至少修改團隊工作手冊中的一條内容
首先團隊中要有工作手冊，就像是得到有品控手冊。但這不是一勞永逸的，因爲環境在變化，團隊也在變化，每天都會湧現更好的或者更能應對外部環境的經驗，所以要持續叠代這個手冊，這包括增加、删減、修改、細化等。因此這裏說的一條也是個虛詞，也就是每天都要叠代。
你可能會說唯有大公司才有精力和冗餘時間來推行以上12條工作，對于一般公司來說很難做到。其實通過紮實推進，這些學習行爲會轉化爲團隊能力，最終提升工作效率，帶來更高績效；如果形成習慣，團隊就會具備成長性思維，員工也會受益匪淺。
最終公司會蛻變成爲一個進化型組織。